Preparemos a las empresas para la próxima recesión que pudiese llegar
Se espera que la porción de países que endurecerán las políticas fiscales el próximo año alcance el nivel más alto registrado desde principios de la década de 1990.
La historia nos demuestra que es importante aceptar las realidades económicas; en el pasado, las falsas esperanzas solo han generado una peor distribución de los recursos. Y aunque todo pueda parecer muy sombrío en estos momentos, la aceptación de los desafíos que tenemos por delante ayuda a crear las mejores condiciones posibles para tomar medidas que alivien las presiones inflacionarias.
Se acercan las curvas de rendimiento invertidas, el aumento de las tasas de interés y una serie de anuncios de despidos que ya han convencido a muchos economistas de que la economía mundial se dirige hacia una recesión.
¿Cómo podría la misma recesión hacer que surjan algunos imperios corporativos y que otros caigan?
La respuesta corta es que la incertidumbre aumenta drásticamente durante las recesiones, aumentando aproximadamente tres veces a nivel de empresa en comparación con la calma relativa antes o después de una recesión.
El caos de una recesión, sin embargo, es a la vez un pozo y una escalera. Ante la incertidumbre, algunas empresas se retractan. Abandonan clientes atractivos y mercados prometedores, se deshacen de activos valiosos en liquidaciones, reducen precios y buscan nuevos socios para reforzar el flujo de caja. Otros comienzan a escalar. Aprovechan las oportunidades y mejoran su nivel de ingresos.
El camino para preparar las empresas para esta próximas recesión pasa por gestionar la incertidumbre con resiliencia, agilidad local y agilidad de la cartera. Los líderes pueden tomar una serie de pasos, como crear un balance sólido o diversificar los flujos de efectivo para aumentar la resiliencia y la capacidad de una empresa para resistir los impactos ambientales.
La agilidad local estará determinada por la capacidad de las unidades de negocios individuales, funciones, equipos de productos y geografías para responder rápida y efectivamente a los cambios en sus circunstancias específicas.
La agilidad de la cartera de una empresa debe permitirle cambiar de manera rápida y efectiva los recursos entre las diferentes partes del negocio. Si bien la agilidad local permite que los equipos individuales detecten y aprovechen las oportunidades, la agilidad de la cartera permite que la empresa en su conjunto duplique sus inversiones más prometedoras. La agilidad de la cartera es el mayor impulsor individual del crecimiento de los ingresos y el rendimiento total de los accionistas para las grandes empresas. La reasignación rápida y efectiva de recursos es valiosa en cualquier punto del ciclo comercial, pero es decisiva durante las recesiones, cuando los flujos de efectivo internos disminuyen y el acceso a la financiación externa se agota.
La resiliencia y la agilidad son efectivas por sí solas, pero en combinación, su impacto es turboalimentado.
En medio de una recesión, las empresas resilientes pueden capear la tormenta y esperar a que surjan oportunidades. Tener un alto nivel de proporciona a una empresa los medios para financiar oportunidades emergentes, pero solo si es lo suficientemente ágil como para aprovechar esas oportunidades. La resiliencia sin agilidad puede garantizar la supervivencia, pero no posicionará a una empresa para el crecimiento futuro. Las empresas ágiles sin resiliencia, por el contrario, a menudo carecen de los recursos para explotar las oportunidades que detectan.
Cuando los líderes piensan en la resiliencia, tienden a centrarse en reducir la deuda y acumular efectivo.
Estos son pasos cruciales, sin duda, pero también son importantes otras fuentes de resiliencia.
Un balance sólido permite a los líderes evitar decisiones a corto plazo, como despidos o recortes en gastos de marketing, que perjudican el rendimiento a largo plazo de las empresas.
La diversificación genera diversas opciones de crecimiento y los recursos para financiarlas. La diversificación de unidades de negocio, regiones, clientes, tecnologías y mercados proporciona una mayor variedad de opciones para el crecimiento potencial. Estas opciones de crecimiento son más valiosas en mercados volátiles, porque la turbulencia aumenta las probabilidades de que los eventos se desarrollen de una manera que permita que algunas de las opciones valgan la pena.
Los flujos de efectivo diversificados también proporcionan los recursos generados internamente para financiar oportunidades de crecimiento cuando es difícil conseguir financiamiento externo.
Los bajos costos fijos permiten a las empresas reducir fácilmente las operaciones frente a la disminución de la demanda y seguir siendo rentables, incluso si los precios caen. La disciplina general de costos, por supuesto, contribuye a reducir los costos fijos, al igual que hacer que los costos sean variables mediante la subcontratación de actividades, la contratación de trabajadores independientes por proyecto o el traslado de la infraestructura de TI a plataformas de pago por uso. Los clientes resistentes a la recesión generan ventas confiables a lo largo del ciclo comercial.
Las recesiones no afectan a todas las industrias con la misma intensidad. La educación, los servicios de salud, el gobierno y los servicios públicos aumentan el empleo o evitan despidos, mientras que los fabricantes, distribuidores, minoristas, empresas de construcción y servicios financieros despiden personal y reducen costos.
Se deben considerar los recortes al exceso de personal. Los despidos son un paso desafortunado, pero en muchos casos necesario, para alinear los costos con los ingresos durante una recesión. Cuando las empresas tienen un exceso de personal en relación con la cantidad de empleados necesarios para realizar el trabajo, los despidos tienden a mejorar el rendimiento. Por el contrario, los despidos en empresas que funcionan con poca holgura reducen los músculos y los huesos en lugar de engordar y perjudican el rendimiento en lugar de mejorarlo.
El mejor momento para desarrollar resiliencia es, por supuesto, antes de que comience una recesión. Una vez que llega una recesión, es más difícil acumular efectivo, pagar deudas o evitar liquidaciones de activos. Los líderes también pueden tomar algunas medidas para aumentar la resiliencia en medio de la tormenta, como reducir los costos fijos o expandir su negocio con clientes que no están siendo tan afectados por la recesión.
Una evaluación holística de la resiliencia organizacional puede ayudar a los líderes a decidir cómo navegar una recesión. Las organizaciones con poca capacidad de recuperación tendrán poco margen de error. Podrían entrar prudentemente en una posición defensiva y apuntar a nada más que sobrevivir a una recesión.
Cuando se enfrentan a la turbulencia del mercado, muchos gerentes centralizan reflexivamente la toma de decisiones para impulsar decisiones difíciles de arriba hacia abajo. Este instinto es comprensible pero tremendamente equivocado.
En organizaciones complejas, las unidades de negocios individuales, los equipos de productos, las funciones y las geografías saben más sobre los desafíos y oportunidades distintivos que enfrentan que la oficina central. Empoderar a los gerentes locales para que tomen decisiones aprovecha su conocimiento de primera mano de los hechos sobre el terreno.
La descentralización también aumenta el ritmo de la toma de decisiones. Los gerentes intermedios y los líderes de equipo de primera línea pueden responder más rápido cuando no tienen que escalar cada problema en la cadena de mando, explicar la situación y esperar una decisión de arriba hacia abajo.
La descentralización funciona solo si los líderes distribuidos comprenden el contexto estratégico más amplio: qué prioridades son más importantes para la empresa, por qué son importantes y cómo se está desempeñando la empresa. Cuando los mandos intermedios y los supervisores de primera línea entienden el contexto estratégico más amplio, pueden adaptarse a las circunstancias locales sin perder de vista las prioridades estratégicas generales de la empresa.
Comunicar claramente la estrategia es particularmente importante en tiempos turbulentos.
Al dirigirse a una recesión, los equipos de alta dirección deben comprometerse con un grupo de prioridades estratégicas que brinden una guía clara para navegar a través de la tormenta que se avecina, y luego asegurarse de que esas prioridades se entiendan y se utilicen para guiar las elecciones en toda la empresa.
Cuando el efectivo es limitado y los mercados están en crisis, las empresas necesitan agilidad en la cartera para mover los recursos, incluidos el efectivo, el talento y la atención gerencial de los usos menos prometedores y reinvertirlos en las oportunidades más atractivas.
En una recesión, los gerentes a menudo intentan distribuir el dolor imponiendo objetivos uniformes de reducción de costos en toda la empresa. Sin embargo, los recortes planos y generalizados privan de recursos a las iniciativas prometedoras precisamente en el punto en que la empresa podría superar a los competidores debilitados.
Para posicionar a sus empresas para el crecimiento posterior a la recesión, los líderes deben reformular la reducción de costos como un ejercicio de reasignación de recursos. En lugar de simplemente recortar costos, el objetivo debe ser equilibrar el imperativo a corto plazo de liberar recursos con la oportunidad de invertir para el crecimiento a largo plazo.
Las reglas simples son una herramienta basada en evidencia que puede mejorar la reasignación de recursos, particularmente en mercados volátiles. Un grupo de reglas simples proporciona un marco para reasignar rápidamente el efectivo, el talento o la atención de la gerencia a medida que cambian las circunstancias. Contrarrestan la tendencia a distribuir los recursos de manera uniforme o tomar las asignaciones históricas como un hecho y modificarlas en el margen.
El primer paso para implementar reglas simples es identificar los cuellos de botella estratégicos donde las limitaciones de recursos impiden que la empresa logre una o más prioridades estratégicas. Los cuellos de botella más importantes variarán según la industria y la empresa, pero los puntos críticos comunes incluyen la asignación de gastos de capital, fondos de marketing y talento, así como la toma de decisiones relacionadas con qué clientes, mercados, nuevos productos y adquisiciones priorizar cuando los recursos. Están limitados.
Una recesión abre una ventana de oportunidad para generar agilidad a largo plazo. Una crisis económica marca una clara ruptura con el pasado y los empleados aceptan la necesidad de alterar el statu quo. Una recesión crea una justificación preparada para justificar decisiones de reasignación impopulares pero necesarias. Al mismo tiempo, los inversionistas y los directorios son más indulgentes con las caídas de ganancias a corto plazo de las acciones tomadas para mejorar la empresa a largo plazo.
En lugar de establecer prioridades estratégicas o reasignar recursos de forma puntual, puede utilizar la recesión para desarrollar capacidades duraderas para establecer y comunicar la estrategia, empoderar a los líderes distribuidos y desarrollar reglas simples para reasignar recursos.
La agilidad construida en tiempos difíciles puede potenciar el crecimiento y la creación de valor cuando la economía se recupere.
